1月20日付けの保険毎日新聞(業界紙)に小社の記事が載っています

１月２０日付けの保険毎日新聞(業界紙)に小社の記事が載っています

　【業界関係者向けに転載します】著作権問題は多分小社の話なので許されるかと(^^ゞ。。小社の現状を少しでもご理解頂ければ幸いです。注意：自店（リスクコンサルティング）の経営をお話しているもので、保険代理店全般の経営・方針を示唆するものではありません。　　　連載企画　プロ代理店　持続的成長への道　　１月のテーマ　顧客グリップ力に強み　　　〝プロならでは〟の高付加価値を提供　　　「収益性向上をベースに「輝く企業」目指す」　東京海上日動の専属代理店リスクコンサルティング㈱（東京都豊島区）は今年度、保険提案力や事故対応力、事業健全性などの基準で東京海上日動が評価する代理店「Ｔｏｐ Ｑｕａｌｉｔｙ代理店」の最上位であるステージⅢに認定された。　業務品質を向上させることで顧客に最良の保険サービスを提供し、収益を拡大するというビジネスモデルを推進する同社の有我信行社長に、これまでの取り組みや今後の展望などを聞いた。「顧客満足と従業員満足の両立」　同社は現在、従業者１５名で事業運営している。今年４月時点の目標として、ノンマリン一般計で前年対比１１０％を目指しており、ほぼ達成が見込める状況にある。　～中略～　有我社長は、顧客にとっての最善を追求する業務品質の高い代理店ビジネスを推進する一方、従業員がやりがいを持って楽しく仕事に就く労働環境を整備し、常に人が集まるような「輝く企業」を目指している。容易には達成できないそうした目標の実現のためには、常に作業効率と生産性の向上を意識し、収益の最大化を図ることが不可欠となる。特に競争の激しい都心の代理店ビジネスでは、オフィスの賃料も高く、優秀な人材にはそれだけ高い報酬を分配する必要もあるためだ。営業活動では、単なる保険販売に終わることなく、販売の仕組みづくりを主眼としており、「セグメント戦略」をベースに、メーンターゲットとなる優良企業や個人の富裕層に対して最良の保険サービスの提案や万全の事故サービス対応力を提供する。特に大口法人契約者や見込み客に対して、社員教育を含むロスプリ・サービスを強化しており、「保険料削減へのリスクコントロール提案」や「保険事故処理研究会」などで〝プロならでは〟の専門性によって顧客から高い評価を受けている。サービスの源泉となる人材育成にも注力しており、社員には社会人教育、会社員教育、ＯＪトレーニング、ＩＰ若手代理店勉強会、経営誌精読、自己啓発学習などのカリキュラムを課している。また、研修だけではなく、月一回の行楽イベントや、メンタルケアを伴うスポーツ奨励といった社員の心身を健全に保つための活動や品格を高める体験や学習にも広く目を配っている。そうした積み重ねがサービスの差別化を生んでいる。また、社内業務では、コミュニケーションの活性化や継続的な業務改善、仕事と時間の「見える化」による管理を徹底しており、特に顧客に対しては、社内の誰もが対応できるように情報共有化や高いレベルでの業務標準化を図っている。保険会社との関係でも契約者が事故を起こした際には顧客対応をすべて請け負うことで業務分担を明確化するとともに、損害課営業店を問わず保険会社とのやり取りでは、互いの業務効率を考え電話使用をできる限り避けメールやＦＡＸにするなど、ビジネス上の連絡マナーにも気を配っている。　このほか、既契約の早期更改やキャッシュレス、複数販売率などにおいては、保険会社以上の独自基準を設けて徹底するなど、自律的に業務品質向上に向けた努力を続けている。有我社長は一社専属を堅く守り続けていることについて、複数社に乗り合うことで業務が煩雑化し品質が低下することを避けるとともに、代申会社との信頼関係の強化によって、共同でのマーケット開拓や事故対応の連携など、より高付加価値を顧客に提供できると考えている。「専属代理店は、わたしたちが代理店ビジネスをする上でベストな選択だと考えており、東京海上日動がわたしたちを選んでいるように、わたしたちも東京海上日動をベストパートナーとして選んでいる」　「これまでの経緯・個人から法人への転換」高い収益性を維持しつつ、規模の拡大を図っている同社だが、有我社長は代理店ビジネスを始めた当初から大型代理店を目指していたわけではない。１９７７年に東京海上（現在の東京海上日動）に研修員として入社して、翌年には早くも「アリガ・リスクマネジメント」を開業、支社の代理店席を借りて保険募集を本格化させた。飛び込み営業はわずか１回しただけで非効率的だと悟り、知識習得に励み、顧客からの紹介や商品やサービスでの提案力、また、徐々に培ってきた事故対応力などで契約を拡大していった。　代理店業を始めて20年近くが経過するまでは、専ら個人の収入実額を優先して、できるだけ経費を抑えて収益の向上を図っていた。しかし、90年代後半に保険自由化の波が押し寄せ、業界の競争が激化するともに、市場環境は組織化を求められるようになってきた。有我社長は、今後の代理店経営では高収益性と組織拡大の両立が不可欠だと判断。既に法人化し、独立事務所を構えていたが、２０００年に業容拡大のため南大塚の現在の事務所に移転するとともに、一般計が２億円を越えてきたころで営業社員を雇い入れ、会社のマネジメントに職務をシフトし始めた。２０００年代も後半になると、同社は保険料収入の拡大や業務品質の向上に伴って、東京海上日動での代理店認定基準を次々とクリアしていき、北東京エリアを代表する中核代理店として全国に名が知れるようになっていった。「代理店ビジネスの未来像」同社は、数年のうちに収保一般計を20億円に伸ばす計画を立てている。日本経済の景気が低迷を続け、保険業界が構造不況と言われる中、一見高すぎるハードルのように思えるが、有我社長は、現状をビッグチャンスだととらえており、十分に見込める数字だと踏んでいる。どの産業も業績が伸び悩んでいる状況では、保険を含めたコスト削減が不可欠となる。そのため「顧客にとって最小費用で最大効果」を常に念頭に置いている同社の保険提案力が新たな顧客獲得につながっている。また、代理店業自体の競争が激しくなる中、委任型募集人活用や他代理店との提携による共同募集、保険会社との協同マーケット開拓など、これまでにはなかった新たな切り口の保険ビジネスが伸展している。業容の拡大を急ぐ背景には、さらに進化した代理店ビジネスの来未来像が描かれている。有我社長は、近い将来、損保会社は経済合理性に従い国内損保マーケットに割く営業社員を極端に減らし、直営代理店と一部の独立専業代理店に支社業務の大半をシフトすると予測している。その際、業務を任される代理店の条件になるのが高い業務品質に裏打ちされた営業力であり、事務力だ。友好的クラスターの中核代理店として大規模運営を行い、経営管理コストの最小化と業務オペレーションの共有・最適化を行える代理店こそが、保険会社の支社機能を代替し、保険会社と真にパートナーシップを結ぶプロフェッショナル代理店としての地位を確立できる。その青写真への過程に現在の「Ｔｏｐ Ｑｕａｌｉｔｙ代理店」のビジネスモデルがあると考えている。　「地域に貢献し、お客さまに最高品質の保険サービスを提案できる代理店として、また、メンバー全員が輝く、明るく楽しい職場をつくるために収益の最大化と業務品質のさらなる向上を目指したい」と話す有我社長の描くビジョンは遠大だ。